要问谁是传统企业转型互联网做的较牛的?较牛的案例应该是京东，它是中国的“转型之王”。京东早期是在中关村摆摊的，较传统不过，后来在网上卖3C，再后来转全品类，成为中国版亚马逊。较重要的是，京东的基因跟很多传统企业一脉相承。京东这一路转型，从传统屌丝到一个互联网大咖，有3堂互联网转型的必修课，特别对音响灯光企业来说：

1、注重用户体验。

  一个传统企业如何把用户体验变成公司的血脉和行动力?答案首先是从CEO干起。刘强东经常从网上扒一些客户的抱怨过来扔给下属，例如某客户一个订单几天没有收到之类，通过这样的动作能发现系统中的不通畅。后来，随着订单的增加，每天百万单，一两个例子的意义不大，而刘强东直接扔这种信息的频率大大减少。较重要的是，刘强东把用户体验当做这个公司商业模式的核心。从中关村卖电脑，到网上卖3C，再到全品类，再到自建物流，惟一的驱动力就是用户体验。而且，京东从这个里面尝到了甜头。比如自建物流，早期被很多电商批评，现在成为京东较大的差异化竞争力。刘强东：“我相信三年之内，任何一家快递公司都达不到我们的标准和消费者的标准。现在的消费者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全满足我的需求，只能自己建。现在我们的物流公司是京东的全资子公司，专门做快递业务，跟申通、圆通的企业性质一样。如果有一天第三方配送公司的服务质量、效率都能达到我的标准，消费者都能满意的时候，我随时可以甩掉。”

2、威权+失控的执行。

  这里面的核心就是如何在威权和互联网的去中心化中间找到平衡点?京东有传统企业的特点，比如威权的文化，刘强东的决断。另一方面也有互联网这种基于“失控”的创新力，比如，很多一般的主管都有千万级的签单权力。很多传统企业就是死在这方面。京东有一个雷打不动的晨会制度，每天8点30召开，现在改为了8点20他先跟直管的高管碰一下议题，后面的会他就不参加了，由沈皓瑜或蓝烨主持。有一次，一个管理例会从早9点开到下午6点，会一开玩，所有人都扑到前面去看投影，投资人徐新纳闷他们在干嘛，凑过去一瞧，才发现谈过的68件事情全部都写了下来，而且具体到执行人以及完成任务的时间。

3、品类杀手。

  谈起刘强东的核心竞争力，京东的高管们用了一个词“对未来有感觉”，这个对未来有感觉，就是善于做品类杀手。从品类战略的角度重新考虑公司的产品战略，公司跟用户的关系，如何持续升级。很多传统企业的转型不给力，表面上看是缺乏“对未来的感觉”，从根子上讲就是品类不清晰。刘强东眼中的电商只有两大品类，甚至只有两类公司能够生存：“一类是综合类的电子商务公司，像京东商城、当当、卓越，几乎可以向用户提供全品类产品及服务，实现一站式购物。一类是自有品牌为主，卖的产品都是自己品牌的产品。这些公司对自己品牌的塑造和服务，还有用户需求把握显得细、更加专业，可以带来价值，这类垂直网站可以得到很好的发展。”